Общее понимание: что отличает лучшие продуктовые команды

Общее понимание — главный навык отличной продуктовой команды. Он отличает хорошие команды от лучших. По словам продакт-менеджера Atlassian с одиннадцатилетним опытом, лучший продакт-менеджер — не тот, кто знает все ответы. Это тот, кто обеспечивает понимание командой что они делают, для кого и зачем. Эта статья делится опытом команды prioplan.app во внедрении общего понимания — долгом и сложном процессе с потрясающими результатами.

Как быть хорошим продакт-менеджером

Согласно обсуждениям на Quora, существуют два основных списка навыков:

• Специфические навыки: аналитика, UX/UI, интервью, исследования, A/B-тесты
• Общие навыки: эмпатия, стратегическое мышление, проактивность, адаптивность, способность предвидеть непредвиденные последствия

Набор навыков хорошего продакт-менеджера определить и освоить несложно.

Но продуктовый менеджмент — это не только навыки. Это принятие решений.

Два подхода к принятию решений

После сотни часов пользовательских интервью с продакт-менеджерами мы выделили два подхода:

1. Супергерой — всезнающий и всемогущий продакт-менеджер, который отвечает на каждый вопрос команды и принимает все решения
2. Фасилитатор — продакт-менеджер, который помогает команде понимать проблемы и принимать решения

Ловушка продуктового консультанта

Истории о Стиве Джобсе вдохновляют людей быть супергероями.

Супергероизм заводит вас в ловушку. Вместо того чтобы быть менеджером, вы становитесь консультантом — человеком, который отвечает на любой вопрос о продукте.

Быть продуктовым супергероем — скользкая дорожка

Шериф Мансур, выдающийся продакт-менеджер в Atlassian, делится ценным опытом.

Кадр из «Что такое продуктовый менеджмент?»

В начале карьеры он считал, что продакт-менеджер — это супергерой с ответами на все вопросы. В итоге это привело к проблеме: ему приходилось отвечать на каждый вопрос о продукте. Даже на вопросы вроде «расположить кнопку здесь», «сделать её синей», «делать API-запросы таким образом» и так далее. Он оказался перегружен ежедневными задачами.

На встрече один на один с руководителем он описал десятки деталей о том, что делает команда. Какие кнопки они размещают и насколько он перегружен. Но услышал, что должен сосредоточиться на более стратегических вещах.

Это одна из самых больших ловушек в продуктовом менеджменте:

Вы понижаете себя с продакт-менеджера до продуктового консультанта, постоянно отвечая на всё больше и больше вопросов от коллег. (идея Ивана Спасоевича из обсуждения на Quora)

Проблемы продуктового консультанта

1. Количество вопросов растёт — масштаб уменьшается
2. Работа останавливается без вас
3. Команда делает больше ненужной работы

Вы должны проверять и изучать всё. Иначе оно будет реализовано неправильно. Вероятно, без чёткой цели.

Вы ищете помощи в планировании роадмапа, документах с требованиями к продукту и приоритизации бэклога.

Однако, даже если ваша команда всё это прочитает, она воспринимает задачи по-другому.

Записывать идеи и стратегии или читать их не обязательно означает понимать их.

Продуктовый менеджмент — командный спорт

Кадр с конференции Mind the Product в 2019 году

В своём выступлении на конференции Mind The Product Шериф Мансур указывает на главное заблуждение за всю его карьеру — продакт-менеджеры принимают все решения.

Вы должны изменить этот образ мышления и дать командам возможность принимать решения.

Продакт-менеджер отвечает за скорость принятия решений. Миссия — увеличить её, создавая общее понимание в команде. Это был его самый ценный урок.

Три вопроса общего понимания

Команда должна чётко понимать:

• Кого (The Who) — У них достаточно контекста о том, для кого они решают задачу
• Что (The What) — Они понимают, какую проблему решают
• Зачем (The Why) — Они понимают, как это вписывается в общую картину

Один из признаков общего понимания — ваша команда работает отлично, даже если вы не касаетесь бэклога. Им не нужно, чтобы вы выбирали правильные задачи для ваших клиентов и стратегии. Они всегда полностью осознают, что делают, как и зачем.

Могут ли ваши дизайнеры, разработчики и аналитики самостоятельно принимать решения о решениях?

Признаки отличного общего понимания

• Вы не видели свой бэклог месяцами, и ваша команда выполняет работу отлично
• Ваша команда бросает вам вызов по вещам, которые они делают и которые не согласуются с вашей путеводной звездой
• Ваша команда называет клиентов по именам
• Ваша команда хочет работать над результатами, а не объёмом. Они говорят: «Это поможет нам увеличить удержание», а не «Мне нужно завершить эпик, чтобы получить бонус»
• Демонстрации команды строятся вокруг «мы создаём X, чтобы решить проблему клиента Y» без какого-либо подсказывания
• Их побочные проекты все согласуются с вашим роадмапом

Подумайте: как продакт-менеджер/CEO/владелец, готовы ли вы не вмешиваться в планы команды и не назначать все задачи сами?

Что делает выдающегося продакт-менеджера

Шериф выделяет два основных направления продуктового менеджмента:

• Создание общего понимания — проведение пользовательских исследований, анализа данных, сбора информации, опросов, быстрого прототипирования и так далее. Важно, чтобы вы делали это вместе как команда. Это помогает лучше понять проблему и намерения клиента и вместе создать общее понимание
• Выявление пробелов в общем понимании — спрашивайте у команды, ясно ли они понимают Что, Кого и Зачем. Разговаривайте с командой или проводите опросы. Когда вы находите пробелы, вы проводите мероприятия, чтобы их закрыть

Пример результатов опроса «Три вопроса»

Личный опыт создания общего понимания

Вся история того, как наша команда использует prioplan.app — это попытка создать общее понимание в prioplan.app.

1. Делимся эмоциями клиентов со всей командой

Мы используем метод «The Mom Test» для пользовательских интервью. Мы стараемся не продавать, не делать демо и не говорить ничего о наших решениях. Мы только слушаем, как наши потенциальные клиенты описывают свой рабочий процесс, проблемы и болевые точки.

Мы просим разрешение записать видео для остальной части команды. Важно поделиться самыми яркими моментами пользовательской истории с их эмоциями и формулировками. Это упражнение помогает почувствовать проблемы клиента и не отнимает много времени у команды.

2. Выражаем продуктовые цели через критерии оценки

У нас был документ с целями и задачами компании. Но было сложно запомнить ключевые метрики и цели без подсказки. Позже мы преобразовали их в Критерии оценки задач в Prioplan.

У нас есть три набора Критериев:

• Общие Критерии, которые должна понимать вся команда: Активация, Удержание, Скорость Сервиса и Помощь в Совместной Работе
• Критерии Разработчиков: Сложность Разработки
• Критерии Менеджеров: Потенциал Продаж и Спрос на Функцию

Набор Критериев для грумминга бэклога

3. Оцениваем бэклог вместе по пятницам

Каждый член команды должен оценивать задачи и Идеи из бэклога. У разработчиков и продакт-менеджеров немного разные Критерии. Мы выставляем оценки субъективно, поэтому это легко и быстро. Важно делать это регулярно. Мы используем недельные спринты, поэтому грумим бэклог каждую неделю.

Оценка Задачи по Критериям в Prioplan

4. Планируем спринты по понедельникам

После груминга мы получаем все наши задачи, ранжированные по приоритету. Список Top Priority носит рекомендательный характер. Команда заполняет спринт самостоятельно. На планировании мы объясняем Что, Кого и Зачем. Мы можем скорректировать планы, если контекст изменился за выходные.

Задачи Бэклога, отсортированные по приоритету

5. Находим пробелы в общем понимании

• Если мы не понимаем, как оценить Критерий, мы ставим прочерк. Затем мы обсуждаем Критерий вместе и можем переписать его описание. Если мы не понимаем задачу, мы оставляем комментарии в Jira. Это помогает автору найти путаницу в Идее или отсутствие согласованности с видением
• Оценки сбрасываются через 30 дней после оценки задачи. Если она не была выполнена, мы оцениваем и переосмысливаем её снова. Довольно часто мы решаем удалить задачу. Переоценка критична. Это помогает нам понять актуальность бэклога, так как мы регулярно получаем новый контекст от клиентов

Всё это вместе даёт нам картину Согласованности Команды. Мы видим, где у команды есть разногласия или отсутствует общее понимание.

Результаты создания общего понимания в команде prioplan.app

Система начала приносить плоды в течение нескольких месяцев. Вот отзывы от команды:

• В большинстве случаев это отлично. И менеджеры, и разработчики теперь лучше понимают продукт. Мы пытаемся смотреть с разных углов. Наши обсуждения стали более аргументированными.
• Общее Понимание, кажется, на высоком уровне.
• Нам не хватает индикаторов, куда мы движемся. Например, количество клиентов должно быть X, выручка K и так далее. Это помогло бы при изучении приоритетов. Вносит ли задача вклад в ценности? (Это мы исправили)
• Многое всё ещё зависит от Вита (CEO). Он не очень делегирует или доверяет реализацию задач.

Как видите, мы не можем сказать, что всё великолепно. Но с каждой неделей становится лучше. Создание общего понимания требует много усилий. Но оно того стоит. Мы всё ещё иногда думаем: «Быстрее реализовать, чем объяснить». Но это просто откладывание проблем на будущее.

Попробуйте наши методы в prioplan.app

Зарегистрируйтесь и попробуйте оценить Задачи. Сам продукт проведёт вас через методологию.

Список для чтения

• Продакт-менеджеры принимают все решения… так? От Sherif Mansour

• Самая Быстрая Приоритизация Задач — История Prioplan

P.S. Синдром Стива Джобса — быть одиноким гением, который предвидит будущее. Человеком, которого не интересуют мнения клиентов или коллег. Тем, кто знает, что делать дальше. Но всё же мы помним, как Стив говорил: «Нанимайте умных людей и позвольте им говорить вам, что делать».